1，每个岗位都有OKR吗？

(资料图片仅供参考)

我们大量的咨询服务过程中，遇到很多客户提出各种OKR应用问题，问答多样性的背后，代表着后工业时代企业转型的迫切性，和个体的茫然与不适，我们经常说OKR是后工业化时代与数字化时代转型的基础设施，在这个转型过程中，我们所采取的工具和思维，与传统组织之间，有一些冲击，这个冲击在不同的组织中表现出巨大的差异。

我们经常被客户问到的问题：

我领导的OKR是什么，我的OKR应该怎么写？

我是中后台员工，我需要OKR吗？

我的工作内容就是什么什么，很简单的，我需要OKR吗？

我为什么写不出来OKR？

我的OKR，怎么样？错了吗？

公司用了OKR，对我有什么影响吗？

………

这类问题都由两个因素而产生：第一个因素，就是传统工业化科层制的分工思维，在很多企业和个体心中根深蒂固，长期路径依赖；第二就是对OKR理念认知浅薄，对组织不够信任，也谈不上认可，更不要说主动性和参与感。

2，传统组织定义出的岗位

传统组织人为定义分工和分权，进行横向和纵向的设计，用来解决决策和权力的分配，然后再基于工作测算和流程，设计对应的节点或任务管理，再演化出所谓的岗位，并出现岗位的说明书和对应的胜任力模型，并根据业务要素对岗位进行考核，这一模式是典型的控制性思维，是工业化效率驱动的产物，数字化时代的个体，涌现出更多的是创造和自我价值。

3，OKR提倡角色

OKR场景下提供的是角色化的团队成员，OKR正在创造角色，“消灭”岗位。角色是以产出为导向，以客户价值为结果，传统的岗位更多是胜任和完成，角色使OKR协同成为可能，岗位使自上而下的执行更高效，OKR场景下的角色，并没有清晰的边界感，会出现因需而随时重组，是以团队共同价值的达成为目标。而这对于传统组织来说，是很难接受的，传统组织具有清晰的边界感，明确的分工和责任，但是很多组织当出现问题的时候，却无人问责。

4，OKR的岗位设计原则

OKR是一群志同道合之人，为了共同目标而自由连接，利用科学方法持续试错，创造新价值的过程管理，是一次自组织，是一次次的自我问责，是精英主义的经营者思维。OKR在角色划分上基于以下几个原则：

第一：OKR成员可以接受岗位角色的动态化；

第二：OKR成员可以接受业务伙伴协同的动态化；

第三：OKR成员可以接受目标的动态化；

第四；OKR成员可以接受绩效管理维度的动态化；

第五：OKR成员可以接受多技能端到端工作；

第六：OKR成员可以接受从设计到实施的闭环操作。

5，写在最后的话

OKR工具将组织与个体，真正的融为一体，与传统组织形成巨大反差，OKR强调聚焦在组织的目标上，旨在确保全员紧密协作，形成可量化的贡献，OKR推崇强个体，重视团队利益高于一切，OKR角色化推动个体可持续成长。